晋升体系

职级体系

	跨越式职级	阶梯式职级
相邻两个级别的差异	比较大	比较小
晋升机会	比较少	比较多
同级别的回报差异	比较大	比较小

晋升流程

提名→预审→评审→复审→审批→沟通

晋升原则

主动原则：主动做事

不好的习惯：1、认为主管会帮忙“搞定”晋升 2、被动接收信息

要怎么做？

• 主动找主管沟通工作。一方面获取指导建议，另一方面借机了解更多关于团队、业务和部门的信息，尽量主动承担有挑战的工作。
• 主动找别人交流，了解更多信息。

需要主动了解很多工作相关的信息，如：

• 业务功能上线后业务效果如何？
• 业务效果不好的可能原因是什么？
• 整体的业务机房的部署结构是什么样的？

主动规划工作任务，主动和别人了解更多信息，就是主动做事。

关心业务的后续，关心上线后效果和反馈，有利于答辩：

• 没有达到预期，主要原因是什么？
• 竞争对手的表现如何？
• 线上TPS/QPS是多少？

成长原则：不断挖掘成长点

陷阱和误区：1、以为事情做得多，自然就能晋升 2、以为事情做得好，自然就能晋升

晋升不光要看功劳和苦劳，更要看成长。所以，一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力的人，比光顾着做事的人更容易晋升。

如果现在的工作已经得心应手，应该尝试更高难度、更高复杂度的工作。另外，不管事情有没有做好，都应该多做复盘总结，找到可以提升和优化的点。对于顺利的事，也要主动去挖掘可以成长的点。

价值原则：学习为公司产出价值的技能

让能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。在投入时间和精力学习一项技能之前，先思考一下，学了这项技能能为公司带来什么。所以，能为公司产出价值的能力，才是值得优先学习的能力。

晋升逻辑

两条晋升逻辑：

• 在当前级别做下一级别事情的人，才有机会晋升。
• 只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。

基础、熟练和精通的区别：

• 基础意味着“会做”，能够独立自主地完成。
• 熟练意味着“做好”，做事熟练，掌握了做事的最佳实践，能够保证效率和质量，得到好的结果。
• 精通意味着“优化”，能够优化当前级别的事情，并取得突破，创造了新的经验。

通用的晋升步骤是，先把当前级别要求的能力提升到精通水平，接着按照下一级别的能力要求继续提升，然后主动寻找工作机会，尝试下一个级别的工作，最后拿着工作成果申请晋升。

COMD能力模型

面向复杂度的多维度能力模型（Complexity-Oriented & Multi-Dimension Capability Model），简称COMD能力模型。核心指导思想是，通过事情的复杂度来判断能力的高低，级别越高，所做事情的复杂度也越高。

• 规模复杂度：规模越大，节点越多，节点间的关系越复杂。
• 时间复杂度：指和时间跨度有关的复杂度。
• 环境复杂度：指和环境不确定性有关的复杂度。
• 创新复杂度：指和创新程度有关的复杂度。
  • 理论创新：FLP原理、CAP定理等
  • 思想创新：批处理和流处理等
  • 技巧创新：实现Exactly Once特性等。

COMD能力模型与抽象描述的对比：

• 系统思考：不同级别思考的范围不同，也就是规模复杂度不同。
  • P6：系统思考范围是单个需求，考虑需求的合理性、设计的可扩展性和上线后的稳定性等问题。
  • P7：系统思考范围是单个系统，考虑的是单个系统的架构设计、架构重构和技术选型等问题。
  • P8：系统思考范围是某个领域，考虑的是领域的发展趋势、架构演进、团队组织结构等问题。
• 前瞻判断：前瞻范围、时间跨度和面临的环境不同
  • P6：前瞻范围是单个需求功能，时间跨度1~3个月
  • P7：前瞻范围是单个子系统，时间跨度6~12个月
  • P8：前瞻范围是多个子系统组成的业务域，时间跨度1~2年
  • P9：前瞻范围是多个业务域组成的业务线，时间跨度2~3年

职级档次

P5/P6：专业工匠，核心能力是完成任务。

P7/P8：乐团指挥，核心能力是指挥团队。P7只需要指挥单个团队，而P8往往要指挥多个团队。

狭义上的团队：组织结构上的行政级别团队。广义上的团队：为了完成某个目标而成立的虚拟团队。

P9/P10：电影导演，核心能力是导演作品。P9/P10一般也都聚焦于某个业务或专业领域，核心差异在于成果质量，对于工作成果最典型的就是直接看业务结果。