做事方法

做事能力与做事方法

做事的态度和做事的能力不是等价的。

做事能力的判断标准

一、具备闭环思维

闭环思维是最基本的能力要素，也就是说，做事的时候不能只是完成任务，而是要从端到端的角度思考和落地。

端到端的过程都可以分为事前规划、事中执行和事后总结三个阶段，但大部分人都只关注“事中执行”的阶段，而对事前和事后两个阶段并不在意，因为这两个阶段不是自己负责的，也并不一定是强制要求的。

就算不是自己负责的事情，或不是强制要求的事情，也需要想方设法地去了解更多信息，思考下次如何做得更好，这也是主动原则和成长原则的核心。

对于开发人员，事前应该了解为什么实现这个需求、需求的价值是什么，需求上线之后，还应该了解需求上线后的结果怎么样、具体的业务数据是多少、通过做这件事收获了什么。要学会事后复盘，而不是做完事情之后被动地等着别人来问结果。

二、有方法论指导

做事的时候不只靠经验教训的历史积累，还需要有一套系统的流程或者模板。

方法论的优势：

• 无论遇到什么情况，都能得到比较好的结果，能够保证交付质量的下限。如果只凭经验，那么下次情况稍微发生一些变化，就不适应了。
• 你的行为背后是有一套逻辑支撑的，而不是拍脑袋随便决定的，这样会更有说服力。

三、能得到好的结果

判断方法论好不好，其实还是要看最后的结果好不好，给公司带来了多少价值，也是价值原则的内容。

做事方法简介

事前规划

• OKR规划法：通过合理地设定目标和分解关键成果来弥补KPI的缺陷，用于制定工作规划，更加注重聚焦和逻辑。

事中执行

• 3C方法设计法：通过指定多个备选方案来系统地分析事情相关的方方面面，避免思维狭隘，用于设计合理的落地方案。
• PDCA执行法：通过四个环节的循环来把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地，用于推进事情的执行。
• 5W根因分析法：通过五个为什么来深挖问题本质，用于分析根本原因。
• 5S问题处理法：通过五个步骤来解决问题，用于系统地处理问题。

事后总结

• 4D总结法：通过四个维度来整理做事的收获，能够帮助你在完成任务后进一步全方位地提升自己的能力，用于事后总结。
• 金字塔汇报法：参考金字塔原理，通过遵循四个原则来展示工作成果，从而更容易获得高级别管理人员的认可，用于事后汇报。
• 四线复盘法：通过四个角度来复盘重大问题，达到公平公正的处理效果，用于发生重大问题后的复盘改进。

OKR规划法

OKR的全称是Objectives and Key Results，意思是目标与关键成果，实施步骤：设定业务目标，然后为每个目标设定关键结果，也就是为了实现目标具体要做的事情，以及具体的标准。

KPI关注的是数据指标，OKR关注的是业务目标。

OKR的KR有两种表现形式，一种是KPI指标，一种是里程碑事件。里程碑式的KR指的是关键事项的落地，难以量化但可以衡量。

只有理解业务规划背后的逻辑，才能做出与之匹配的团队规划。

OKR规划的优势：聚焦最重要的事情，争取形成合力和突破。

团队规划

• 对齐业务规划的OKR。对照上一级业务OKR，看自己团队能够贡献什么价值和力量。（自上而下的传导）
• 补充专业OKR。要结合业务目标和团队情况，提出专业上的OKR，和业务上的OKR共同组成团队完整的OKR。（自下而上的提炼）

3C方案设计法

每次做事的时候都至少设计3个方案，然后选择最优的1个或者几个方案去执行。C: Choice

三个阶段选出最终方案：

1. 预研阶段，设计3~5个备选方案。
2. 讨论阶段，把备选方案向上汇报或给其他人评审。
3. 决策阶段，选出最终的方案。

• 能想出3个以上的方案，说明对领域有系统和全面的理解，或者做事考虑非常周全。
• 能够详细地分析多个备选方案的优缺点，说明对领域有深入的理解。
• 能够从多个方案中选出落地的方案并最终得到好的结果，说明有一套成熟的评价标准或者原则，展现了决策能力。

PDCA执行法

PDCA执行法，就是把事情的执行过程分成4个环节：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act），从而把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地。

计划（Plan）

确定具体任务、阶段目标、时间节点和具体责任人。

OKR定位成专门用来做规划的方案，把PDCA定位成专门用来做执行的方法。

	OKR	PDCA
关键理念	做正确的事情（想好事情）	做好事情
目标规模	团队或业务的大目标	阶段性的小目标和输出
核心目的	确定团队和业务的方向	确定落地执行的事项
事件跨度	至少3个月以上，一般是6个月和1年	最少一周，一般是双周或1个月

3C方案设计法最典型的应用场景就是基于上一级的OKR来制定自己的OKR。

OKR规划法制定整体规划，3C方案设计法选择实现方案，PDCA执行法落实具体任务。

计划环节的技巧：

• 处理紧急的事情要长短结合。长短结合，先快速解决表面问题， 避免损失，然后规划长期的方法，从根本上解决问题。
• 重要但不紧急的事情拆分成多个小项目
• 学会利用上级的力量来协调资源

执行（Do）

按照计划落地各项具体的活动。

执行环节的技巧：

• 根据情况采取相应的管理风格
• 做好信息同步
  • 问题相关信息，必须立即同步
  • 任务相关信息，可以定期同步
  • 里程碑事件，及时同步

检查（Check）

对照计划检查实际执行结果，明确哪些符合预期、哪些不达预期、哪些超出预期，以及存在什么问题等。

使用5W根因分析法分析问题根因，不断追问更深一层的原因。

行动（Act）

基于检查的结果，总结经验和教训，明确下一步需要采取的措施。

如果Check的结果是目标已经实现，那么当前PDCA循环结束；如果没有实现，那么就需要调整计划，把经验和教训作为输入，开始新一轮的PDCA循环，如此重复直到目标达成或者取消。

行动环节的技巧：

• 做好总结汇报。执行环节是同步信息，主要是问题、进展和里程碑事件。行动阶段是总结汇报，主要是结果是否符合计划的预期，能总结什么经验教训，后续是否需要采取什么措施。
• 每次最多挑选3个改进点落实到流程中。行动环节最重要的产出就是经验和教训了。

5W根因分析法

5W根因分析法就是重复问五次“为什么”，问题的本质和解决办法就会变得显而易见。

应用场景：

• 业务分析。5个为什么只是一个形象的说法，实际操作中既可以是3个，也可以是7个，关键在于通过追问找到根本原因。
• 技术学习。对于方案选择相关的问题，可以使用3C方案设计法，让自己的思考更加全面，选择更加有理有据。对于技术深度相关的问题，可以按照链式学习法学习某项技术，再搭配5W根因分析法来训练自己，多问自己一些为什么，把深层逻辑吃透。
• 管理改进。

注意事项：

• 问题数量不是关键，找到根本原因才是关键。下一个问题是对上一个回答的进一步深入。
• 首先要明确问题本身。
• 避免变成大型争吵现场。

5S问题处理法

处理问题的过程分为5个步骤：明确问题（Specify）、拆解问题（Split）、定位问题（Seek）、解决问题（Solve）、落地行动（Sort），从而化危为机。

明确问题（Specify）

• 对于已经用数据量化的问题，关键在于确认数据是否准确。
• 没有量化的问题
  • 可以量化但还没量化的，把量化的环节补上就行
  • 无法简单量化的，调查问卷综合大多数人的主观感受来得到一个相对客观的评价

拆解问题（Split）

对问题进行初步的分析，将大问题拆解为几个独立的子问题，再根据子问题的数量和规模，看看是否需要申请更多人力资源来一起参与问题的处理。简单来说，就是不要单打独斗，要学会利用团队力量。

业务类问题既可以按照业务类型来拆解，也可以按照客户群体来拆解；管理类问题既可以按照流程来拆解，也可以按照事项分类来拆解。

定位问题（Seek）

定位问题的技巧就是5W根因分析法。需要注意的是，根本原因可能不止一个，不同的追问线索可能找到不同的根本原因。

解决问题（Solve）

提供多个方案，并且给出建议的方案和原因，让上级挑选和拍板，即3C方案设计法。

落地行动（Sort）

先做优先级排序，然后挑选优先级TOP N的事情去做，尽快看到成效，让问题不断地改善。

4D总结法

从结果、数据、技术和成长4个维度（Dimension）来整理自己的做事收获，从而涵盖事情的重点、难点、核心点。

结果不好的事情，需要分析原因，总结经验教训；结果好的事情，需要讲清楚你对结果的贡献。

结果

业务开发团队

• 对于业务开发项目，从业务的维度总结
• 对于技术优化方案，主要看技术方案给业务带来的价值是什么
• 对于管理措施，主要看管理措施带来的效率和质量的提升

中间件开发团队

• 建议从系统的性能、可用性和成本等方面对结果进行总结
• 如果已产品化，也可以从销售量、流量等方面总结

技术支撑团队，建议从质量、效率和成本方面对结果进行总结

数据

通过数据来描述结果的时候，不但要列出相关的数据，而且对于这些数据背后的含义也要有自己的理解，尤其是对数据的评价及评价的标准。通过评价数据的方式，可以培养自己的业务思维能力和理解力。

技术

做完一个项目或者方案之后，技术上有哪些提升、学到了什么新的技术、对哪些技术有了更深或者更全面的理解等，都可以在总结的时候系统地梳理一下。

如何总结？

链式学习法、比较学习法来学习某项技术，画出领域分层图、细节分层图和方案对比的思维导图等。

成长

还需要关注个人综合能力的成长，也就是软实力的提升。比如业务理解能力、项目组织能力、带团队的能力、沟通能力和做事方法等。

金字塔汇报法

金字塔原理的核心思想是任何事情都可以归纳出一个中心思想，中心思想可由三至七个论点支持，每个论点可以由三至七个论据支撑，这样延伸下去，形状就像一个金字塔。

金字塔原理4条基本原则：

• 结论先行。在一开始的时候就应该抛出结论，也就是你想要传达的中心思想。
• 自顶向下。采用自顶向下的结构来组织逻辑，用下层的信息来支撑上层的结论。
• 归类分组。将类似的论点或者论据抽象、归纳、提炼、总结成一组，最后形成5个左右的分组。
• 逻辑推进。保证同级别的内容具备逻辑关联，主要是一致性和顺序性。
  • 一致性：同级别的内容必须属于同一逻辑范围
  • 顺序性：同级别的内容是按照某种顺序排列的

金字塔汇报法的标准汇报内容包括总体结论、具体分析、关键事项、总结改进四部分。

总体结论

从全局概括整体的工作或者项目情况，得出关键的结论，让听众整体上知道做得怎么样。

具体分析

对总体结论中的论据进一步阐述和分析，让别人相信论点的真实性和有效性。这个部分同样按照金字塔原理来拆解，需要提供具体的数据和论据。

关键事项

介绍做过的关键事项的情况，这部分不需要使用金字塔原理，一般是通过全局大图、演进路径和时间轴等技巧来汇报。

全局大图：展示整体情况。常见类型有业务大图、技术大图和组织大图等。

全局大图的核心内容包括两个层面：

• 整体结构
• 个体状态

演进路径：展示个体的发展路径和当前所处阶段。

时间轴：又叫时间线，展示事情发生过程的。时间轴的核心内容是时间维度相关的里程碑，以及每个里程碑的关键事项或者进展。

总结改进

总结经验教训和后续改进措施，改进措施本身也要求有理有据。列出来的改进措施一定是你接下来真的准备去做的。改进措施既可以基于前面的原因分析，也可以基于前瞻性进行判断。

四线复盘法

问题复盘的内容涵盖事实、分析、定责和改进4个部分，四线复盘法就是通过时间线、问题链、责任链和改进线4条不同的线索来展开复盘。

时间线

也就是问题发生的经过，包括发现问题、问题处理过程中采取的各种关键措施、问题恢复的时间和问题影响的结果等。

问题链

也就是问题的传导路径。针对单个问题的分析不能浅尝辄止，应该采用5W根因分析法深入分析，找到根本原因。

问题链的路径逻辑有两类：

• 业务流程：端到端的业务处理的过程，分析的是各个关联的系统。
• 项目流程：端到端的项目开发的过程，分析的是项目各个阶段相关的人员。

责任链

也就是问题责任人之间的关系。一个问题的发生往往是整个流程上多个环节相关人员的处理有问题，才会导致最终问题的发生。

改进线

也就是问题的改进计划，包括具体措施、改进责任人和时间节点等。无论采取什么措施，都要求能够落地执行。